“我最焦虑的是，我们这么多连锁企业，一直在为消费者服务，服务了这么多年，但老感觉消费者不是我们家的人。再过几年，我们越来越多的门店开着，一天就没几个顾客进去，才是最可怕的。”在一次行业论坛上，张仲景大药房连锁公司总经理杨明江一吐胸中块垒。

药店的顾客流量一直在被分流：

一是被“零差率”后的医疗机构尤其是基层社卫机构分流，已被允许卖药的诊所、便利店又成为潜在的分羹者；

二是被各种线上力量所分流。由于线上红利的消失，互联网公司对线下流量的争夺几近白热化，无孔不入地抢夺各种线下入口。而消费者的生活和消费方式早已由单纯的线下裂变为线下、线上、社群三度空间；

三是被大量的新开药店分流。即使在线下这一传统领域，竞争强度也在升级。高济医药看起来整合的是一家家连锁，其实何尝不是将碎片化的客流重新聚拢，通过科技赋能挖掘其更大的价值？

四是药店越来越依赖医保，产品创新、营销创新、多元化经营乏力，难以吸引新的客流。

对于药店来说，客流充裕的市场环境已经一去不复返了，流量稀缺将成为未来市场的常态，生意逻辑也将随之改变：如果把药店的生意看成是拉新、转化、留存、复购这样一个“漏斗”过程，在流量充裕时，最重要的是把漏斗的前面做大，做大流量，抢占空白市场，创“提篮买药”神话；而当流量稀缺乃至枯竭时，最重要的是把漏斗的后面做大，把留存、复购做大，留住顾客，做高顾客价值，做大价值顾客，就成了生意的关键。

这是整体经营思维的转变——从流量思维到用户思维，从经营商品到经营顾客。

幸运的是，一些连锁高层已经有了这样思维意识的转变。比如杨明江就表示，张仲景大药房将致力于打造数字化的生态，为消费者服务。构建一定程度的闭环生态，形成对顾客的高粘性，是许多连锁的战略行动，比如甘肃德生堂打造线上线下“医、药、养”生态，杭州九洲提出“医药联动，科技赋能”等。而在运营上，国大牵手沃博联之后在上海开出的首家“新概念”药店，借鉴沃博联的经营理念和管理技术，试行全新的考核机制，强调将服务列为KPI的重要指标。门店考核中，传统的经营指标和顾客满意度比例各占一半；而贵州一树则是借鉴了costco的会员制模式，对会员收费，但后台调低毛利率，真正为会员提供其专享的服务与权益，使原本与普通顾客无异的会员变成“超级用户”，提高粘性和复购率。

不幸的是，在绝大多数连锁中，战略的高度还远未被分解成战术的动作，体现在一线运营中。一年三分之一的日子是各种会员促销日，打折、送鸡蛋，说白了，还是拿钱买流量，吸引的顾客也多是贪小便宜的“薅羊毛”者，号称几十万几百万的会员其实还是“公共资产”，与你无关。同样是打折、促销，CVS是基于各种各样的计算方法，例如会员的购物频率、购物车中商品的数量和类别、每件商品的数量和价格，以及数百个其它变量来最终确定应该向一名顾客发放何种优惠券，这样被个性化对待的顾客，才可能是药店忠诚的“私有资产”。

慢病管理是近两年药店着力提升顾客忠诚度的重要举措，对精准社群营销、提高重复购买都有重要意义，但并没有取得预期的效果，一大原因是经营者仅凭经验，而没有充分的数据指导和消费者洞察，使得所提供的服务项目并不是顾客所真正需要的，白白地导致宝贵的资源浪费。

流量红利消失之后，在电商领域至为看重的复购率这一关键指标，在我们对药店的采访中，大多数企业在营运中没有复购率的统计，更没有对复购率的考核，更不知道怎么跟生意挂钩。连复购率都不重视，多大的流量也都白流了啊！

药店竞争的核心，是对顾客的争夺。流量稀缺时代，每一个顾客都是药店的宝贵资产。挖掘顾客终生价值，是运营的核心工作。重复购买率决定了生意的成功，也决定了生意的持续。药店是“一米宽，一千米深”的生意，用户的深度足够。那么，就从提高复购率做起吧！

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